Ляпунов Станислав Иосифович

Ляпунов Станислав Иосифович (1988 – 2006)

Станислав Иосифович Ляпунов был назначен на должность генерального директора завода в 1988 году, в период разъединения ПО «Электроприбор». Завод в это время оказался в весьма тяжелой ситуации: фонды истощены, обязательства по поставкам просрочены, штат неукомплектован.

В 1989 году на заводе был запущен проект по реструктуризации предприятия с целью повышения конкурентоспособности и адаптации в условиях рынка, который не без трудностей, но был реализован. Несколько позже опытом реструктуризации завода заинтересовалась Международная организация труда, которая рекомендовала его для тиражирования в странах Центральной и Восточной Европы

В августе 1992 года завод вступил в новую эпоху своего существования. Чебоксарское ПО «Промприбор», одним из первых в Республике Чувашия, преобразовано путем приватизации в акционерное общество открытого типа «Завод электроники и механики» (АООТ «ЗЭиМ»). Акционерами компании стали в основном работники завода. Два года спустя выпущен первый корпоративный отчет о деятельности Общества и были организованы производственные бизнес - единицы по продуктовым направлениям. А с 1996 года, в соответствии с изменением Российского законодательства, завод изменил организационно-правовую форму, стал Открытым Акционерным Обществом «Завод электроники и механики».

С 1993 года, теряя связи с конструкторским бюро, и как следствие разработки, документацию, патенты, завод приступил к собственным разработкам. Был организован Инженерно-исследовательский центр. Руководство центром было поручено Владимиру Германовичу Питерскому.

Из воспоминаний: «В 90-х годах завод и СКБ разошлись. Завод остался без разработок. У него, конечно, были свои конструкторский и технологический отделы, но эти службы исторически занимались лишь освоением техники. Встал вопрос: как дальше жить? Производя ту старую технику, которая у нас существовала в активе, сложно было рассчитывать на успех в рыночных отношениях. Ведь завод изначально преимущественно выпускал механизмы общепромышленного исполнения и по специальным заказам оборудование для атомных станций. Специалистов-разработчиков в коллективе не было. Поэтому либо надо было всех сокращать и искать новые продукты, новые изделия, которые нужны рынку, либо учиться все делать самим. И тогда возникла идея создать инженерно-исследовательский центр, который стал бы прототипом СКБ, но с более широкими функциями. Раньше СКБ разрабатывало под чьи-то задачи, например министерства, заранее ориентируясь на спрос. Сейчас рынок может купить, а может не купить продукт, и никто не заставит. Поэтому важно было проводить исследование развития рынка, его тенденций и конкурентоспособности нашей продукции, которая будет разрабатываться». В.Г.Питерский.

Из воспоминаний: «Сначала мы стали искать разработчиков. Кто-то пришел из СКБ, кого-то взяли со стороны. В перестройку многие заводы не работали, и поэтому найти профессионального конструктора было реально. Сложно только было работать тем, кто раньше чисто механикой занимался, потому что у нас сочетались в одном изделии и механика, и электроника, и электротехника. Первым разработчикам центра приходилось делать все. Тем не менее, мы стали разрабатывать». Н.В.Егорова.

Инженерный центр был укомплектован офисной и компьютерной техникой, программным обеспечением. Приглашались студенты с профильных факультетов. Для продаж новой техники была организована специальная группа продавцов.

Из воспоминаний: «Примерно в 1993-1994 годах, когда Инженерный центр возглавил Питерский, механизмы получили очень сильное развитие. Первым создали фланцевый механизм. При Питерском МЭОФы расцвели. Питерский активно общался с арматурщиками, задавал характеристики, параметры, каким должен быть механизм. На заводе собирались слеты с арматурщиками, с заказчиками, приезжали люди из Санкт-Петербурга и Москвы». Л.А.Чихутова.

Из воспоминаний: «Появились первые фланцевые механизмы в 1995-1996 годах при Питерском. Разработкой занимались я, Ильин Геннадий Васильевич, Гущин Олег Дмитриевич. Очень быстро фланцевые механизмы вышли на рынок, начались продажи. Первые фланцевые механизмы были установлены в котельной завода». В.И. Илларионов.

Из воспоминаний: «С развитием линейки механизмов и появлением фланцевого исполнения для установки непосредственно на арматуру без системы рычагов и тяг ЗЭиМ приобретает огромный рынок потребителей приводов – производителей арматуры». И.А. Друзина.

Следующей важнейшей для дальнейшего развития завода разработкой ИИЦ стали механизмы во взрывозащищенном исполнении.

Из воспоминаний: «Завод приступил к разработке взрывозащищенной техники. Я, Кудряшов Константин Егорович, Илларионов Виталий Иванович занималась разработкой двигателя ДСТР-116. Параллельно разрабатывали датчик во взрывозащищенном исполнении. На базе механизма МЭО-16 общепромышленного исполнения и был создан первый взрывозащищенный механизм. Мы успешно прошли сертификацию и сразу приступили к разработке более мощного двигателя ДСТР-140, чтобы освоить механизм во взрывозащищенном исполнении уже на базе МЭО-250. Новую разработку также удалось быстро разработать, сертифицировать и отдать в производство». О.А.Гущина.

Из воспоминаний: «Нам была поставлена задача разработать взрывозащищенный двигатель, который можно успешно использовать и на МЭО-40 и на МЭО-16. Она была успешно решена. Все детали корпуса получили литьем в землю, точили, изготовили первый образец. И вот в январе 1999 года я первый раз поехал в Саров с опытным образцом для испытаний и пакетом документации. Зима тогда была морозная. Я всю дорогу волновался – за испытания, за дорогу, за пропуск на режимный объект, но все благополучно прошло. Познакомился с ребятами, которые занимались взрывозащитой. В одной цепи пошел взрыв, вспышка в камере произошла. Сотрудники дали рекомендации по исправлению, но сказали, что образец двигателя уверенно проходит на IIВТ4. Следующей задачей было разработать взрывозащищенный датчик. Конструкция СКБ была массивная – под единой взрывозащищенной оболочкой размещался датчик общепромышленного исполнения. Мы пошли дальше. Довольно быстро собрали опытный образец. И по проторенной дорожке – в Саров... В 2000-м году начались продажи первых партий взрывозащищенной техники. Первые МЭО-40 поехали в Сибирь. А красный цвет датчика и двигателя пошел от Питерского. По той же концепции разработали двигатели для МЭО-100 и МЭО-250. Параллельно проводили масштабную работу по удешевлению производства. Инспекторам на деле доказали, что производство у нас стабильное, и они дали согласие на частичную выборку деталей при сборке техники. До этого была 100% проверка». В.И.Илларионов.

С 1992 года внедряются первые САПР технологических процессов. В 1994 году внедрена система САПР «Базис» для разработки конструкторской документации специальной технологической оснастки. Инициировал и руководил проектами Г.В.Соловьев. А в 1998 года на ЗЭиМе внедрена современная система T-flex CAD-3D для проектирования специальной технологической оснастки.

В 1996 происходит несколько трансформаций товарного знака завода. 30 апреля Свидетельством №141548 Роспатента зарегистрирован товарный знак «ЧПП», более известный всем как «слоник». Именно по исключительному «слонику» на голографической этикетке, закрепленному в паспорте изделия, сегодня весь мир идентифицирует оригинальный продукт завода. 6 мая этого же года внесено изменение в исторический товарный знак: знакомые всей стране буквы «ЗЭИМ», заключенные в мягкий четырехугольник становятся буквами «ЗЭиМ» в четырехугольнике с закругленными краями. А 31 октября Свидетельством №147551 Роспатента зарегистрирован комбинированный товарный знак «ЧПП-ЗЭиМ».

В середине 90-х у ЗЭиМа появилось около 30 дочерних предприятий различных форм собственности, а в 1998 году был запущен проект «Переход к дивизиональной структуре управления».

В это же время резко, буквально в несколько раз падает объем заказов, и, как следствие, объем производства продукции. Завод, как и вся страна, вступает в период товарообменных операций, а проще – бартерных сделок.

Из воспоминаний: «В тяжелые 90-е годы, когда повсеместно было нечем платить зарплату, разрешили отделу продаж реализовывать продукцию через бартерную схему. Первая подобная операция у нас прошла с Чеховским заводом. Приехали они за механизмами и вместо денег предложили нам чай, сказав, что могут расплатиться только таким образом. Чай был очень хороший, индийский, они его тоже у кого-то выменяли. Прислали нам машину с прицепом, нагруженную чаем, а что с ним делать, мы не знаем, сами первый раз обменивались. Михаил Павлович Иванов, в то время начальник отдела продаж, сказал нам: "Так, все берем по коробке и идем торговать". Каждый из нас взял по коробке и пошел кто куда: кто на проходную своим же продавать, кто на остановку пошел, в кафе, в столовую, а кто-то своим знакомым предлагал. Продолжающийся товарный дефицит и огромное желание принести заводу выручку молниеносно сделали свое дело, мы за 2-3 дня дружно распродали всю машину с чаем. Деньги от продажи сразу несли в кассу. И отпустили механизмы только после внесения всей выручки. Успешный опыт проведенной бартерной операции повлек за собой другие продукты: сахарный песок, масло, яйца. Со временем мы этот процесс наладили и стали людям выдавать продукты в счет зарплаты. Позже на территории завода открылся магазин, в котором можно было приобрести белорусские газовые плиты, телевизоры, холодильники. Я, например, в те года купила газовую плиту и по объявлению ее продала, получив наличные деньги. Так было в смутные 90-е, и не только на нашем заводе. Конечно, потом все наладилось, зарплату стали выдавать деньгами и вовремя, а сам завод стал преображаться и расцветать». В.М.Разумова.

Пришлось срочно искать новых клиентов и осваивать новые направления, предлагать новые решения. Первоначальная идея перевода подразделений на хозрасчет, конечно, принесла свои плоды, но на достаточно короткий срок. К концу 90-х годов начинает формироваться централизованный департамент продаж.

Из воспоминаний: «У нас была своя группа продавцов, потому что мы разрабатывали такую технику, которая требовала умения разговаривать с инженерами, с проектными организациями на другом конце рынка и убеждать их в преимуществах именно нашей продукции. Заработанные деньги мы вкладывали в дальнейшие разработки, освоение производства, в развитие нашего коллектива. У нас была достойная заработная плата, к нам на работу со всех заводов Чебоксар была очередь. И при таком конкурсе мы, конечно, выбирали лучших. Мы за 5 лет разработали целую группу изделий, сделали технику, которая сегодня определяет ЗЭиМ». В.Г.Питерский.

Дальнейшее развитие дивизиональной структуры стало усложнять многие процессы, буквально тормозило деятельность.

Из воспоминаний: «В начале 90-х еще был подъем, а потом пошли потери. Питерского перевели в Москву, и механизмы заглохли. Мы начали терять рынок, терять изделия. Расходомеры и контроллеры ушли, на рынок вышел сильный Сименс, с Кроссом было тяжко, так что мы даже не окупили его разработку. Приходилось нам действительно трудно. Помню, в Мариуполе со мной расплатились купюрами по 1 рублю – ими был набит огромный 6-килограммовый рюкзак. Я не удержалась – Украина, все же, где с продуктами было получше – и купила банку с подсолнечным маслом. А потом ее уронила, поскользнулась и сломала ногу. Спасибо, добрые люди донесли мне до поезда рюкзак, я допрыгала до вагона на одной ноге и в таком виде отправилась в Москву, где меня ждали другие заказчики – им нужно было наладить Ремиконт. А в другой раз, когда я была на Украине с группой наладчиков с "Электроприбора", мы сели в проходящий поезд «Махачкала – Москва». Поезд был весь разбит, в окна кидали кирпичи, по вагонам ходили темные личности, и мы всю дорогу просидели в запертом купе, опасаясь за свою жизнь. Мы были настолько напуганы, что, уже прибыв в Москву, боялись выйти на перрон – ждали, пока попутчики уйдут. И даже после таких случаев мы продолжали ездить на заработки по всей стране. Звонили: "Бери свой Ремиконт под мышку и приезжай" - и ездила, надо же было как-то зарабатывать». Л.А.Чихутова.

Отдельное внимание руководства в конце 90-х годов было уделено внедрению ERP-системы «МАХ», построенной на принципах MRP-II, которая полноценно и комплексно заработала в 2001 году. Внедрением системы занимались всем коллективом. Сегодня система является надежной опорой производственного учета и планирования. Было положено начало созданию уникальной интегрированной системы конструкторско-технологической подготовки производства МАКСИМ. Сегодня МАКСИМ позволяет проводить согласование и утверждение конструкторской и технологической документации в электронном виде. Модуль автоматизированного проектирования сквозных технологических процессов изготовления позволил сократить время разработки текстовой технологической документации в среднем в 2 раза (по сборочным процессам в 5 раз) по сравнению с существующей до этого системой «ТехноПро». Система ведения проектов позволяет отслеживать выполнение работ конструкторами, разработчиками, проектировщиками оснастки, позволяет эффективно планировать и отслеживать выполнение работ на всех стадиях подготовки производства.

Из воспоминаний: «Помощь во внедрении системы МАХ и обучение специалистов занималась фирма-разработчик «Ай-Си-Эл КПО», г.Казань. На заводе была создана специальная группа внедрения проекта «Оперативное управление производством». Обучение основной группы проводилось с отрывом от работы. Далее, по принципу каскадного обучения, группа обучала следующих работников. Во время внедрения МАХа катастрофически не хватало компьютеров. Приходилось даже занимать очередь на обучение. Кроме того приходилось параллельно работать в двух системах. Не считаясь со временем, мы оставались до восьми-девяти часов вечера. Постепенно и безболезненно для производства из старой системы перешли на новую. Первыми были выполнены следующие работы: ввод всей производственной номенклатуры в систему, ввод расчета плановой длительности цикла изделий, расчет и ввод максимального и минимального размера партий, привязка деталей и узлов к основному складу, ввод фактических остатков готовых изделий, ввод страхового запаса. Первоначально вся система МАХ выглядела угрожающе, и мы все относились к происходящему с опаской. Сегодня, оставив за плечами все страхи перед мощной и когда-то бывшей для нас непонятной системой, проработав успешно много лет с МАХом, возникает лишь одна мысль – производство продукции без этой системы невозможно. Переход на МАХ был очень грамотным ходом».

Из воспоминаний: «До 2001 года я работала на складе производственно-диспетчерского отдела. Ко мне был прикреплен склад деталей 11-го цеха. Там работалось очень хорошо: я могла замещать мастеров, диспетчеров во время отпуска, была заведующим склада. Когда началось внедрение системы МАХ, мне очень пригодилась моя разносторонняя деятельность, так как я знала работу механизмов, процесс их сборки. Освоение программы шло очень тяжело, многие не верили в МАХ, часто приходилось работать до поздней ночи. Программа была новая, вначале приходилось долго разбираться, ведь до этого была ручная картотека. Компьютер был один на весь склад, а информацию нужно было вносить постоянно. Каждый раз по ходу освоения программы наши работники высказывали пожелания и замечания, чего не хватало для работы. Всем было любопытно, что из этого получится, как система заработает. После перенесения всей информации в компьютер, по заводу начала ходить аудиторская проверка, сверяющая каждую карточку с записью в компьютере. Комиссия шла на склад, выбирала среди десятков ящиков один, и пересчитывала детали. Количество и информация должны были совпадать: "деталь в ящике = запись в карточке = данные в системе МАХ". А в подчинении были и другие люди, за которых невозможно было отвечать, и я молила Бога, чтобы все было в порядке. И у меня все оказалось в идеальном порядке. В 2001 году, за успехи в работе на складе, меня перевели в отдел отгрузки налаживать систему MAX. Трудно было, так как многие не понимали, что заказы, например, скомплектованы, могли просто подойти и самостоятельно разукомплектовать. После внедрения системы уже такого не происходило». Л.В.Емакова.

Технология завода, рассчитанная на крупносерийный выпуск, стала нерациональной, потребовалась перестройка производства. Кроме того, технический уровень производства и процессов во многом отставал от мирового уровня. Новые разработки потребовали от технологических служб серьезных трансформаций. В 1997-1999 годах была разработана и начала реализовываться стратегия технического перевооружения производства, рассчитанная на 10 лет. Стратегия охватывала подавляющую часть технологических процессов предприятия. Результат эффекта внедрений видим сегодня, но надо продолжать движение вперед. Отдельные требования в рамках стратегии были выдвинуты качеству содержания и обслуживания станочного парка, культуре производства.

1996 год. Завод выступил в роли базового предприятия для реализации общероссийского проекта «Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий» при участии Российского центра приватизации, Института стратегического анализа и развития предпринимательства, центрального экономико-математического института, Центра управленческого консультирования при МНИИПУ. ЗЭиМ активно передавал опыт реформирования, на примере ЗЭиМ было составлено методическое руководство по реструктуризации для менеджеров. В этом же году метрологическая служба завода стала одной из первых в Чувашии, прошедшая регистрацию в Госреестре и получившая №50.

В конце 90-х создан официальный интернет-сайт Общества www.zeim.ru.

В 1997 году ОАО «ЗЭиМ» вошло в список лучших экспортеров России под номером 32. Заводу был вручен Почетный диплом Министерства внешнеэкономических связей России. География экспорта в 90-е годы конечно серьезно уступала предыдущим десятилетиям, но все-таки была значительной - Китай: ТЭС «Инкоу», «Шаньтоу», «Суйчжун», Иран: ТЭС «Рамин», ТЭС «Исфаган», Ирак ТЭС «Наджибия», Бангладеш: ТСС «Горозал», Болагрия: ТЭС «Марица-Восток-3» и другие.

Было создано новое бизнес - направление – электроприводы для трубопроводной арматуры.

Принципиальным шагом стала реорганизация в 1997 году отдела технического контроля в отдел управления качеством: отныне проведение обычных операций по контролю за качеством было заменено на выстроенную систему управления качеством продукции на всех этапах ее создания. А для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и с целью активизации работ по подготовке к сертификации системы качества в следующем году был создан Центр качества и сертификации (ЦКиС). Он объединил 7 структурных подразделений: бюро технического контроля (БТК), бюро входного контроля (БВК), координатно-измерительная машина (КИМ), отдел сертификации и управления качеством (ОСиУК), отдел главного метролога (ОГМетр), конструкторско-технологического бюро стандартизации (КТБС) и испытательная лаборатория средств автоматизации (ИЛСА). Совместная работа позволила серьезно подготовиться к сертификации системы менеджмента качества на требования ИСО-9001.

В 1999 году завод пробует себя в таких новых бизнес - направлениях, как производство оборудования для энергосбережения – блочно модульные тепловые пункты, ультразвуковые приборы учета, инжиниринг.

В 1998 году, к 40-летию завода, по инициативе и под редакторством генерального директора Ляпунова Станислава Иосифовича, был подготовлен, но, к сожалению, не издан материал «Воспоминания ветеранов» АО «ЗЭиМ» и СКБ СПА о заводе. Материал был составлен из воспоминаний Б.И.Хватова, Я.Т.Якунина, С.А.Пучковой, К.С.Пучкова, Ю.С.Яковлева, Ю.В.Дорофеева, С.Н.Стоменского, В.Н.Макарова, А.П.Камчаткина, Л.Г.Соловьева, Ю.В.Васильева, И.В.Федорова, М.Н.Буркиной, В.И.Соловьева, М.Ф.Фурмана, Е.А.Болодурина, И.А.Пикулевой. Сборник воспоминаний раскрыл немногие, но самые яркие страницы истории завода - его рождение, становление, развитие и превращение в современное крупное промышленное предприятие, широко известное как в Российской Федерации, так и во многих странах ближнего и дальнего зарубежья. Сборник воспоминаний был положен в основу при подготовке материалов о 60-х, 70-х и 80-х годах в год празднования 55-летия завода. Не зная своей истории, не построить будущее.

В 2003 году завод отметил 45-летие успешного присутствия на рынке средств автоматизации.